承包商与咨询公司合作的管理模式，对国内公司还是一个新鲜事物，因为好多企业至今为止没有考虑过这个问题；但是严格来说，这模式也算不上创新，因为已经有一些公司在国际工程管理中成功地进行了探索实践。一些承包商已经比较成功地运用了管理公司进行项目管理和工程咨询，取得了业务的快速扩张和拓展，并积累了宝贵的经验。例如山东一家公司在沙特做得非常成功，他们自己总结成功的主要原因就在于与比较好的项目管理公司合作。楷博咨询是一个项目管理和工程咨询公司，所以我们从项目管理和工程咨询的角度，来探讨承包商与咨询公司合作模式这个话题。主要包括：合作的形式、内容以及如何运用好咨询公司等方面内容。

中国对外承包工程在技术领域具有非常显著的优势，是人所共知的事实，因为中国已经成功建设了润扬大桥、三峡大坝、青藏铁路、世贸大厦这些举世瞩目的浩大工程。但与此同时，有的承包商在国外实施的一些小型项目时，却有时候管不好或无法满足业主要求。这说明，中国实施对外工程中遇到的问题，并不是因为技术力量不够，而是因为我们在管理上，还与西方的体系有一定的差距，海外工程“难”在管理而非技术本身。大型海外工程项目管理，遇到的问题多、管理难度大、风险系数高，可以说是项目管理中最复杂的领域，已成为中国企业开拓海外工程市场的最主要的瓶颈之一。

近几年来，越来越多的中资公司加入了海外工程建设领域，工程种类越来越多，覆盖区域越来越广，规模越来越大，实施模式越来越复杂。如果把过去的海外工程建设比喻成是在河流和湖泊里行船的话，今天从事的海外工程就像进入了汪洋大海。当前所面对的挑战是过去无法同日而语的，相应地也要求中国公司管理水平要有明显的提高。这也是最近一些企业在国外项目上出现亏损的主要原因。过去，在对管理水平要求相对较低的环境里，这种情况比较少；当前，更高的技术标准，更多的文化冲击，更复杂的建设环境，无一不对中国公司的管理水平形成新的挑战。

面对这样的管理要求和国际环境，中资公司需要加快提高管理水平，可以采取各种解决方案。比如，可以培养自己的专业人才，也可以引入西方的、或者具有西方教育背景的专家或者管理人才。我们今天探讨的，是第三种解决方案：承包商与专业的工程管理咨询公司合作，来共同克服项目管理方面的挑战。

作为咨询公司，可以与承包商进行几种不同形式的合作。第一种方式：咨询公司代管项目。咨询公司受承包商委托任命项目经理，承包商派出财务等方面人员，并根据项目规模组建10-50人的管理团队，从施工、控制、设计、合同、质量、采购、HSE、试车、劳务、信息与文控等方面，对项目进行全过程管理。第二种方式：咨询公司派驻团队。由咨询公司向项目派驻5-15人团队，为合作伙伴（承包商）解决核心管理与程序问题。第三种方式：专项咨询服务。咨询公司针对具体问题，组织专家团队考察、调研与分析具体问题，向承包商提供合同谈判、前期考察等专项咨询服务，提供最佳解决方案。总之，咨询公司可以在工程管理的各个阶段和领域提供全方位的服务。包括市场开拓、合同把关、风险控制、体系建设、人才培养、组织设计、对外协调等各个方面。这里举例来说明：我们曾经参加了一个30亿美元的项目，当时中方对这个项目定下的取费比例是2%，通过与外方接触，我们探明了他们的底线，觉得取费比例可以达到3%，通过重新设定底线和谈判，最终实现了3%取费的目标，仅此一项即可为承包商增加 3千万美元的额外效益。再举一个项目协调的例子：某个国家的业主工程师，以严格苛刻著称。曾经辞退了7个项目的8名中方高层管理人员，而且这些项目都是中国政府融资的。我们向这个国家的一个项目派出了32岁的项目经理，不久以后业主工程师回复说，工作很好，但太年轻了，需要更换。于是我们派出了35岁的项目经理。他们说，还是太年轻，无法通过。中方总包的老总不知如何是好，请我们去和业主沟通。在与业主充分沟通和协调后，我们谈判的时候直接告知业主工程师，在开工前，我们将不再替换项目经理人选，这一点没有商量的余地。因为一是我们承包商对项目实施是负完全责任的；二是一个项目经理的作用须通过团队配合来体现，项目经理技术经验不足，可以通过其他团队成员的阅历来补充；三是在中国我们很少能找到45岁以上的项目经理，这是由中国的国情和过去的教育发展决定的，我们相信这位经理可以履行职责，这个问题我们不再讨论了。看到我方讲出了充分的理由，业主工程师表示同意我方的意见。第三个例子，在做EPC项目时，西方企业习惯于做PEP（项目执行计划），而中资企业习惯于做施工组织设计，如果我们运用拥有自主知识产权的管理体系，可以在很短时间完成高质量的PEP，没有经验的公司有时候2-3个月也无法做好，即使完成了也可能达不到业主的要求。我们之所以能解决这个问题，是基于我们对国际文化和管理规则的深刻理解和对形势的判断。类似的问题，在国际工程中我们会经常遇到，运用专业的方法去处理，就能够更好地解决类似的问题。

我们从沟通能力、国际经验、行业专注、费用情况几个方面比较了几种不同类型的咨询公司。综合下来，我们觉得，有国际背景的新型咨询公司具备较为明显的优势，其提供的服务具有最高的性价比。

图表（一）

不久前，一位在世界排名靠前的国际咨询公司就职的朋友，参与了国内一个大型工程公司的咨询项目，请我帮忙找一下08-10年ENR的排名和产值情况，对我们来说，这样的工作是非常简单的事情，但是对于一个非行业内的咨询公司解决类似问题，却并没有优势。同时，一些总包企业探索应用了国内传统的监理公司，总体效果并不理想。这类监理公司在管理海外项目时很可能会像有些承包商一样，不适应国外规则和语言。一个具有国际背景的工程咨询公司，和一个专业咨询公司结合起来，完全有能力和国外的大型工程公司竞争。同样道理，一个省级企业与专业工程咨询公司联起手来，就可以具备一流央企的市场开拓与实施能力。

楷博咨询团队作为新型的工程管理咨询公司，专注于国际工程项目管理（EPCM，PMC），携手中国工程企业共同走出去。在人才与团队方面，楷博咨询凝聚了一支以国外名校海归人员领衔的管理团队，打造出了一支完全适应西方游戏规则的人才队伍。公司团队有来自海外顶尖学府的工程管理方面学者和研究人员，也有长期在海外学习和工作的建筑工程领域专家。几年来，我们潜心研究中国海外工程行业发展情况，积累了很多第一手资料和经验，同时也和行业机构和众多总包企业建立了非常良好的合作关系，帮助客户解决项目实施情况中遇到的难题。我们全面建立了与西方工程管理体系完全接轨的项目管理体系（EMS），这个体系内容精尖、融合中外、专业配套，综合了世界上最顶尖的工程公司的经验，可以和监理、业主的思维语言顺畅对接。2010年，我们共承担了40多亿美元工程项目的管理咨询工作。

咨询公司需要良好的环境与机制才能发挥更大作用。良好的环境与机制包括：给予咨询公司充分的信任，与咨询人员分享管理信息，引导他们适应企业环境和文化，在这个基础上，让咨询公司来找准自身定位及把关重要事项。这样走下来，一定可以形成一个承包商与咨询公司双赢的管理模式。提高项目管理水平核心在于思维转变和理念提升，承包商和管理公司的合作模式一定可以开创一个新的世界。