近年来，随着国内外务工收入差距的缩小，劳务出国工作的积极性不断减弱。同时，中国劳工的普遍素质还处于较低水平，很难有效掌握合理维权的方式方法。因此，中国劳务人数不断增加，劳务管理问题也越来越多。最近几年，在国际上发生过多起劳务事件，如：轰动世界的罗马尼亚中国劳工千人大罢工、赤道几内亚的中国劳工与军警的冲突事件等，这些事件导致中国劳务的国际形象总体上比较差。鉴于此种情况，不少中资公司在海外开展工程建设时，除持续加强对中国劳务的管理外，均开始或开始考虑引入当地劳务或第三国劳务，来替代中国劳动力。

外籍劳务的优点

作为总承包单位的管理公司，楷博咨询工程管理的利比亚某房建项目中，引导采取了“积极引进必要的中方技术工种、合理利用属地化资源、大量雇佣外籍劳务”的用工方针，引入了孟加拉、尼日利亚、马里等国的劳务。在项目实施之初以中国劳务为主，逐渐增加外籍劳务参与工程建设，中国劳务普遍作为技术骨干，在项目生产中作为一线的基础管理人员，与外籍劳务配合默契，相处融洽，经过精心的策划、配置和培训，在项目生产上取得了良好的效果。在项目后期，外籍劳务的比例已经超过半数，在工效上与中籍劳务的差距逐渐拉近，且未发生一起安全生产事故，为保证项目良好运行奠定的了坚实的基础。

上表是本项目中中方劳务与外籍劳务的人数、工资和工效的统计数据，从中可以看出，与中方劳务相比，外籍劳务的工效达到了中方劳务的74.2%，但外籍劳务工资却只有中方劳务工资的46.1%，显然，在项目中保证较高的外籍劳务比例，会极大的降低成本。

第三国劳务的管理

从整个项目实施的过程来看，项目部在劳务管理，特别是外籍劳务管理方面取得了初步成功，项目中所使用的外籍劳务的比例及其工效，均走到了利比亚所有在建中资单位的前列。下面将项目实施过程中的劳务管理经验、心得分享如下。

（一）劳务队伍的选择：

鉴于海外项目的不稳定性较强，在通过选择劳务队伍时，要尽量选择在业内非常有信誉的劳务公司或是有过多年合作经历的劳务队伍，整建制选取。

利比亚项目从最初的直接少量引进马里、尼日利亚、苏丹、乍得等几国员工开始，到通过劳务公司大批量引进外籍劳务；从属地利比亚籍工人到第三国孟加拉工人，经过几番筛选，确定了外籍劳务用工来源：

1、按照与业主签订合同中的相关规定，根据属地工人的特点雇佣利比亚当地工人，如司机、服务人员等；

2、现场劳务通过合法的大型劳务公司引进成建制的外籍劳务队伍。

首先要确定劳务公司的合法性，与之签订正式劳务雇佣合同，在合同中尽量细化各项事宜（比如我方保留对不合格工人的辞退权），以避免将来不必要的纠纷。其次，在签订合约时，劳务公司要向用人单位缴纳一定额度的保证金，作为可能出现的罢工等劳务违约行为的风险抵押。

对所有外籍劳务要逐一签订劳务雇佣合同，明确具体责、权、利，明确具体用工细节，合同文本要同时具备英文、阿文（当地语言）两种语言。所有指定的中方管理人员，在协议允许范围内，对外籍劳务具有监督、警告、罚款权利。

（二）健全制度、严格把关：

在劳务进场前、进场后都要认真策划，严格把关，及时处理不稳定因素。

对所选择的工人要指定具有一定资质的医院进行体检，对存在健康隐疾的人员一律不予录用；由于海外工程的条件较为艰苦，且长期离开祖国和家乡工作，对身体、心理上的影响都比较大，因此对外输出的工人年龄最好控制在20岁至45周岁之间。

对即将赴项目的的劳务人员集中培训，明确薪金待遇具体支付的数量和方式，并签订雇佣合同和安全协议，要把劳资双方的权利义务讲解清楚，对各不同省份的工人要一视同仁，工资基价要统一，真正做到公平、公正、诚信管理。

各级项目部必须重视劳务管理，设立专职职能部门，配备具有一定劳资管理经验的专职劳务管理人员，且要保证劳务管理人员的稳定性，不能频繁更换。

劳务管理部门要制定健全的劳务管理制度，要有明确的规章制度和纪律要求，对违纪人员要严肃处理，罚款、开除等绝不姑息。劳务管理部门要积极与工人沟通，关心工人，在第一时间了解工人动态。诚信管理，严格执行与劳工签订的合同条款，答应的事宜必须履行，这样才能有效的调动工人的积极性。

（三）管理重点：

工人是劳动的主力军，是实现劳动产值的直接主体，抓好工人的管理，要把握好时间点：工人来到国外的第一个月，具有新鲜感，基本保持稳定；三个月是第一个阶点，随着一些问题的暴露，工人处于萌动期；半年为第二个阶点，即不适应期。从最初的新鲜感到不适应期，会出现一批工人以各种理由提出回国要求，甚至会搞串联，钻法律空子提出一些无理要求，对此，管理人员直接面对，一级抓好一级，从最底层抓起，思想工作做到位，及时发现苗头，把事情处理在萌芽状态。

在对外籍劳务管理过程中还要特别注意做到以下几点：

1)首先要以互相尊重为基础，尊重其民族风俗习惯及宗教信仰，避免因文化差异而产生的矛盾。工人食宿，实行自管，我方负责监控，保证项目HSE要求，以提高其工作积极性，避免了由于食物及习惯问题而直接与中方发生矛盾。

2)由中方人员进行牵头管理带动。实行一带多的形式，即一名中国人带多名外籍工人进行工作，外籍劳务管理人员配合中方人员进行工人调配，监督等工作。

3)对外籍工人进行全方位质量及安全技术培训。合理发挥外籍劳务管理人员作用，充分利用现场管理人员。在楷博咨询团队的指导下，通过一带一的培训方式，手把手教出一批突出外籍技术工人，然后采用外籍工人带外籍工人的方法，形成良性循环，最终达到——在某些非关键工序，外籍工人能够完全独立作业效果。由于外籍工人工作技能较差，管理人员要本着细心耐心，逐个对其所完成工作进行检查，尽可能的避免质量错误；并对其进行技能培训，争取使其具备独立工作的能力。

4)每周生产任务逐级分解，任务落实到每个班组。在工程开始前，项目管理人员仔细分析了工程技术特点，发现了项目施工具有重复性高，易于开展流水作业的特点，因此，加细了对任务的分解落实。白天没有完成任务的，自行安排夜班补足，劳务管理精简高效。

5)严肃考勤制度，严格控制人工成本。在考勤方面由中、外双方工长共同签字确认，杜绝多记及漏记现象；工人节假日出工及平时加班皆按当地劳动法要求系数严格执行，以提高其工作积极性。

6)规范薪酬管理。对作业工人的薪酬待遇，一定根据雇佣合同实施，若实际情况与合约签订时有变化，则要根据实际情况与工人协商确定；在停工待料期间，按照约定计时工资，由相关管理人员统一安排工作；无具体工作安排时，要根据雇佣合同给予一定误工补偿；每年带薪的法定假日天数一定要在劳务合同中明确标明。按照合同协议，及时发放劳务工资；承诺的奖励金额必须落实到位。工人工资采用计时定级制度，表现突出的工人经班组长推荐，领导小组审批可以升级，工资按月定时发放。

7) 实行严格的奖罚制度。对于表现良好的工人，由工长进行推荐，给予奖励并及时兑现；对工作态度较差的，给予处罚，严重者降级、开除，绝不姑息，通过严格的奖罚制度，提高外籍工人的工作效率，同时促进中方工人的工作积极性。例如，出勤率奖、加班奖及超额奖等：

出勤率奖：对连续出勤一周、一个月的工人，分别设置不同额度的奖金，以当地货币形式一周内兑现。

加班奖：对于连续加班的工人，除享受1.25倍工资待遇外，按加班天数另设其他鼓励奖项。

超额奖：对连续完成定额产量的班组给予一定奖励。

经过以上一系列的措施，楷博工程所在的利比亚项目某工区施工部大量使用第三国劳务参与工程建设，在保证进度的同时，直接降低了项目人工费成本支出，在所有利比亚在建中资项目中走在了前沿。

对外籍劳务管理的展望

在现在全球化、国际化的背景下，劳务流动性很高，几乎在各个国家都有大量的外籍劳务存在，这也给承包商大量使用第三国劳务提供了条件，在跨国经营企业都在努力实现人力资源全球化配置。

楷博咨询认为，在今后一段时间内，中国承包商在海外工程项目中将会不断引入外籍劳务，并且会加大外籍劳务在整个劳务数量中的比例，在这种状况下，如何同时管理好中国劳务与外籍劳务，如何协调中外劳务在生活和工作中的界面，对中国承包商管理人员来说，将会是一个新的课题。

总之，无论是对待中方劳务还是外籍劳务，都要多一点细心，多一点耐心，多一点关心，做到人尽其才、物尽其用，我们的劳务管理水平就会得以提升；同时，充分利用外籍国劳务管理的经验，降低项目人工成本风险，为激烈的国际工程市场竞争增加一份博弈的筹码。